Así como en el toreo existe quien "tira de salón" y luego es incapaz de acercarse a menos de
Gurús y consulteros de empresa los hay a cientos. No, no es un gazapo: he dicho consulteros, que haberlos, haylos. Fácilmente reconocibles: mucha palabrería, bastantes términos en inglés, sobrados y mucho más teóricos que prácticos. Además, y por si tenían dudas, suelen venir acompañados de elevadas minutas. Bien, frente a esto, y aquí tomo prestada (espero que no le importe) la definición que ha hecho en alguna ocasión Ramón Añanos de su profesión, existe otro tipo de profesional: el directivo de alquiler. Es decir, aquel que sabe qué hacer y cómo. Y además, aquí reside lo más importante, lo pone en marcha; es decir, dirige, coordina y orienta a la gente hacia un cometido común.
Así pues, de nada sirven las grandes ideas si nacen y mueren en el papel. Por eso hablo de consulteros y gurús de turno, gente que dice qué hacer pero que no puede probar con experiencias o evidencias lo que recomienda que hagamos los demás.
Bien, y esto ¿qué tiene que ver con la empresa? Tienen razón: hasta aquí sólo he dicho qué no hacer pero no he aportado nada positivo. Mea-culpa. Al grano pues. Hemos dicho o dejado intuir que tenemos, basándonos en nuestro tema, dos tipos de perfiles: el de quien dice qué hacer y el de quien hace lo que le dicen. Ustedes dirán que también existe quien propone y hace: correcto pero, ¿en qué nivel de la organización? ¿En todos? Seguro que ahora esa tercera figura no es tan evidente; en otras palabras, entre los responsables y directivos es fácil determinar quién es quién, pero en el universo del resto de colaboradores, en ese mundo desconocido, tanto como el gran azul, ¿es tan fácil reconocer a quien puede proponer y poner en marcha? Que tire la primera piedra...
¿Nos enzarzamos entonces en cuestionarios y entrevistas para identificar a los potenciales líderes de entre la canalla - sin ánimo de ofender ;) - de la empresa? En la nuestra, la identificación de nuestro futuro potencial lo hemos resuelto de un modo mucho más práctico, directo y rápido: echando a todo el mundo al ruedo. Y lo hemos hecho del modo que nuestro responsable de mejora , David Molina, (vale ya de hablar sólo de calidad, hay que ir algo más lejos; si la calidad aboga por la mejora continua ya va siendo hora de llamar a las cosas por su nombre) propuso hace ya un tiempo: a través de las micromejoras y oportunidades de mejora y de los proyectos de adaptación de sistema. En realidad se trata de asignar la labor de consultor a cada colaborador de la empresa. ¿Y cómo? Bueno, en principio, a través de las micromejoras se estimula y mide el grado de implicación, creatividad, iniciativa teórica de cada uno de nosotros. Cada mes, todos y cada uno de nosotros ve “sus trapos sucios” relacionados con la mejora expuestos en la calle: establecemos un ranking de número de micromejoras propuestas por cada uno, tanto el del mes como el acumulado del periodo. Se trata de iniciativas que permiten mejorar rutinas de trabajo del entorno propio, aunque, poco a poco estas micromejoras se han ido creciendo en ambición hasta ir alcanzando partes esenciales de procesos. Cuando esto ocurre, las pasamos a denominar oportunidades de mejora.
Así, las micromejoras y su correspondiente ranking, evalúan la capacidad de generación de ideas de mejora, de cualquier calado, de nuestros colaboradores. La puesta en práctica de las micromejoras la realiza de manera individual quien la aporta. Otra cosa es que, tras el análisis correspondiente, se decida que el resultado pueda ser beneficioso para otras áreas o personas también, por lo que deberá extenderla a las mismas.
Y ahora, tras las dos orejas, micromejoras y oportunidades de mejora, el rabo: los proyectos de adaptación de sistema. Pues vaya con el nombrecito, ¿no? En definitiva, es el tercer grado dentro de la mejora continua. El que permite introducir cambios al modelo de sistema ya existente de forma que refleje mejor las necesidades y estrategia de la empresa. ¿Y qué tiene esto que ver con el liderazgo y todo el rollo anterior? Que es aquí donde todos y cada uno de nosotros podemos demostrar si sabemos dirigir equipos, si lo hacemos bien o mal y, sobre todo, si somos capaces de liderar, de hacer que la gente del equipo nos siga por autoridad y no por poder, si tenemos el arrojo suficiente como para dar instrucciones a nuestros responsables directos o indirectos e incluso, y si se tercia, al mismísimo director general. De hacer que el grupo de personas que nos asignan sea eficaz (solucione) y eficiente (con economía de recursos). De demostrar iniciativa e imaginación en los planteamientos, visión por no limitarnos a las instrucciones iniciales, capacidad de negociación y especialmente, de puesta en marcha de las decisiones tomadas. En fin, de eso, de liderar, tal y como ya hemos dicho antes.
Y todo ello sin necesidad de cambiar a nadie del sillón, de forma que valoremos sin realizar cambios en el organigrama. Así podremos estar algo más seguros de que los cambios que afectan a las personas no provocarán pañuelos blancos en los tendidos o que alguno de los protagonistas del cambio tenga que escuchar algún aviso.
Bueno, por hoy creo que ya es suficiente; aún quedan cosas que decir, pero eso, eso lo dejamos para otra plaza, que esta está ya “abarrotá”.
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