El Cuadro de Mando Integral (CMI) está de moda. No hay duda de ello. Las empresas se lanzan a los brazos de un CMI como previamente se lanzaron a las presentaciones creadas con herramientas como Power Point. Y de nuevo, muchas de ellas caen en el error de fijarse en el medio más que en el fin. Medir, sí, pero ¿el qué?
En primer lugar, y mucho antes de comenzar a generar interminables listados de indicadores esenciales, debemos preguntarnos si vamos a medir la estrategia o la operativa. No olvidemos que el CMI es una herramienta cuya utilidad y enfoque definimos nosotros. En sí, y simplificando, no es más que un método de evaluar visualmente el grado de consecución de los objetivos marcados. Y dado que hablamos de objetivos seguro que todos sabemos que los hay operativos y estratégicos.
Así pues, si queremos evaluar la implantación y desarrollo de nuestra estrategia lo primero que debemos hacer es tener una. Una perogrullada tremenda, y puede parecer estúpida, pero que levante la mano quien no haya sentido el impulso de tener un A-4 lleno de verdes, amarillos y rojos con el que poder controlar toda la empresa sin tener claro qué factores son los que soportan su estrategia.
Enumeremos entonces aquellos aspectos que son clave para el presente y futuro de nuestra empresa. Aquellos que nos permitirán existir hoy y mañana. Pensemos en Costes, Innovación & Desarrollo (& Innovación), Orientación al Cliente, Imagen, Diferenciación, Producto, Diversificación de Mercado, de Producto, de Público Objetivo, o en cualquier otra lista de elementos esenciales para nosotros.
Una vez definidos estos llamados factores clave de éxito, factores estratégicos, factores fuerza o como el gurú de turno quiera llamarlos, ya podremos formular en Metas, Objetivos y Líneas de Acción (por seguir una estructura como cualquier otra) la estrategia de la empresa. Pero antes, ¿a alguien le suena "relación causa-efecto"? Otra perogrullada que nos permitirá reconocer, de todos los citados factores, cuáles son los que deben centrar nuestra atención y acción para obtener los resultados apetecidos. Dicho de otro modo: mejor actuar sobre la causa que sobre el efecto. Así por ejemplo, si la obtención de ingresos es una consecuencia de la diversificación de producto en nuestro caso, mejor invertir en producto que tratar de incrementar los ingresos sin contar con la estrategia, sea esta la que sea.
Un pequeño detalle: para hacer más lógica la tarea de dar un repaso a todas las áreas de la empresa en las que los factores estratégicos puedan estar ocultos, la teoría dice que debemos agruparlos en 4 grandes perspectivas: la financiera o del accionista, la del cliente, la de procesos, y la de aprendizaje y crecimiento de la organización.
Ahora ya podemos atacar al portátil y parir nuestro Cuadro de Mando Integral, entendiendo como tal una maraña ordenada de números entre límites superiores e inferiores que nos permitirá conocer hasta qué punto hemos cumplido con aquello que dijimos que era importante para la empresa, hoy y en adelante.
Y entonces, ¿dónde está el problema? Pues en que si previamente no diferenciamos operativa y estrategia tendremos una herramienta de moda para medir lo de siempre: el día a día. Así que, dediquemos algo de tiempo a pensar antes de poner los dedos sobre el portátil o pc. No vaya a ocurrirnos como a quienes se centran en el último efecto visual de la presentación en lugar de en la estructura y el contenido mismo. Pero seguro que Ustedes no saben de lo que hablo, ¿verdad?
