El CMI y la Optimización

No es la primera vez que les hablo del Cuadro de Mando Integral (CMI) en este blog. Es una herramienta que, en muchos casos todavía desconocida, se suele aplicar sólo a la medición de la consecución de la estrategia. En realidad, al menos es mi interpretación, el CMI es una filosofía más que un plug-in de la estrategia o de los planes estratégicos. Mire donde mire, parece ser que la estrategia no puede existir sin un CMI.

Desgraciadamente esto suele llevar a la conclusión de que si tenemos CMI ya tenemos estrategia, de la que escribimos con mayúsculas. Creo que ya me van conociendo como para intuir que mi afirmación anterior es errónea, que no falsa pues, ocurrir, ocurre.

El CMI es más una filosofía que una herramienta. ¿Y cuál es esa filosofía? La de la búsqueda permanente de la mejora. Mejora en general, es decir, mejora en lo que cada cual elija. De las palabras anteriores puede interpretarse que no hace falta que sea en estrategia, ni mucho menos. Y así es, pero como lo que se lleva ahora es la estrategia, pues, como siempre, todos a por ella.

Mejora; así pues, lo primero es conocer el punto de partida y de ahí en adelante el punto al que queremos llegar. Por supuesto, los cambios sólo se producen si movemos algo: recuerden las palabras del labriego del post anterior. ya tenemos entonces, punto de inicio, acciones para movernos desde él y punto de fin, o punto intermedio si el proceso es continuo.
Resumamos entonces, tras conocer un poco más del porqué del CMI, la síntesis y esencia del CMI:

Fijamos un punto al que llegar. Objetivo
Definimos acciones que nos llevarán a él. Plan de Acción
Volvemos a medir para comprobar hasta dónde hemos llegado. CMI
Definimos acciones de corrección, dado que las primeras no nos han llevado hasta donde queríamos. Plan de Re-Acción
Y volvemos a comenzar...

Ya ven cómo toma forma la idea de la mejora continua. Lo único que ocurre es que hacerlo con el CMI es algo más sencillo. ¿Por qué? Porque nos permite sintetizar muchos aspectos en un solo cuadro y porque nos obliga a ceñirnos a porcentajes de consecución para valorar si el objetivo ha sido alcanzado o no. Parece una obviedad y tontería, ¿no? Piensen ahora en la cantidad de veces que se han visto en esa tesitura: ¿y ahora qué? ¿Está conseguido, no lo está, o todo lo contrario? ¿Seguimos con él o no?

Bien, falta entonces algo más, algo que nos diga si debemos seguir o no. Exactamente, falta “darle el aire”. Y ese aire lo da el definir todo aquello que vamos a medir como una parte de un todo: diferentes “bits” de un conjunto mayor, en el que la suma de todos ellos nos asegura velar por el conjunto y no por cada uno de sus sistemas. Me estoy refiriendo a ver la empresa como ser, vivo o no, esto le dejo a su imaginación. Yo no digo que respire, pero que la empresa vive y se mueve no hace falta que me lo diga nada. Y que se enferma y tropieza, tampoco.

Bien, ahora es cuando se hace necesario valorar si continuamos con la medición y re-acción de esas partes de la empresa que no van demasiado bien. En realidad, da igual, siempre y cuando no afecten a la salud general de la misma. Es decir, nosotros nos enfriamos o nacemos con defectillos que nos hacen imperfectos para algunos cometidos pero que son indiferentes para otros.

¿Qué estoy tratando de decirles? Que eleven sus miras (tampoco es para tanto) y vean a la empresa como un conjunto en el que las cosas ocurren, y en el que algunas de las cosas que le ocurren son buenas, mientras que otras no. Pero que, con unas y otras, sobrevive.

Sin embargo, creo que debo de ser gafe, me encuentro frecuentemente con empresas que velan por su estrategia y fijan metas distantes en la distancia y el tiempo mientras no se ocupan y menos se preocupan del día a día. Es algo así como ahorrar para la universidad del niño y despreocuparse de las notas del colegio. ¿Increible? Pero más que cierto.

Ahora el inicio del post toma algo más de sentido: filosofía que debemos asimilar para luego aplicarla donde consideremos oportuno o necesario. Aprendamos con lo sencillo para luego progresar con lo complejo y nunca, repito, nunca, al revés. Ya sé que esto “no pone” pero, qué se le va a hacer, es imprescindible regar el árbol si queremos coger la fruta algún día. Operativa antes que estrategia. Y no crean que las empresas andan sobradas de operativa eficiente, no. Y de mejora continua menos, que cuando ya sabemos un poco de algo nos consideramos maestros de todo.

No traten entonces de averiguar cuál será la demanda de manzanas, ni que precio tendrán en unos años o ni siquiera quién se pondrá junto a su puesto en el mercado si antes no van a sulfatar el manzano. Y arremánguense que viene “la calor”.